Governance - nøglen til bæredygtig forretningsværdi.

Denne episode af Dobbelt Væsentlige samtaler handler om Governance, altså vores ledelsespraksis. Hvor vi måske normalt mest får talt om E og S, så er fokus idag på G, hvor Camilla mener at det er måske den vigtigste søjle til at få skabt langvarig og forretningsmæssig succes med bæredygtighed og CSRD.

Jeg har inviteret Camilla Rose, som har arbejdet som leder af ESG og Bæredygtighedsafdelinger i mere end 10 år, hvor hun ud over at skabe compliance sikrer forretningsmæssig værdi – så hun er den helt perfekte gæst.

Lyt til hele serien på spotify, apple eller youtube 

Se optagelsen

Lad os først definere governance

Der er 2 overordnede perspektiver, nemlig det vi skal rapportere på og den måde vi driver og forankrer bæredygtighed i forretningen i dagligdagen. Det vi rapporterer på fordeler sig i 2 gruppperinger – de generelle oplysningskrav (ESRS2) og de specifikke (G1). 

Det handler om lederskab og det at tage ansvar.

Camilla mener at Governance handler om lederskab, og det at tage ansvar for sin virksomhed, som bestyrelse og som ledelse. Og det gør man ved at få bæredygtighed implementeret i forretningsstrategien - helt ind i virksomhedens DNA.

Det handler om at sikre sig at fundamentet er i orden, ellers bliver der rod i butikken, så hvordan gør man det igennem denne her – også – compliance øvelse.

Er det ikke bare, HR, Legal, Regnskab og …

Det handler om at skabe værdi for forretningen. Det er nemt at sige, men svært at gøre. Det er nemt at kategorisere det som en compliance øvelse, men når ledelsen/bestyrelsen får øje på, hvad det konkret betyder, så er det kæmpe en eye-opener.

Viden om værdikæde, interessenter og hvad vi bruger ressourcer på, og hvorfor vi gør det - kan være en stor overraskelse, når man taler om disse emner på tværs i ledelsesteamet.

Et konkret eksempel; SWOT analyse på interessenterne.

Camilla lavede en stakeholder mapping, hvor hun satte sig sammen med de øverste områdedirektører, og talte om, hvilke interessenter der var vigtigst for dem hver i sær. De skulle svare på, hvem de så som en risiko og hvem de så som en styrke.

På den ene side skabte det en vidensdeling om, hvem der var virksomhedens vigtigste interessenter, som de ikke havde styr på inden. På den anden side opdagede de, at de havde flere berøringsflader med samme interessent, men at der ikke var konsistens i måden at håndtere interessenten på.

Det er perspektivet og DMA’en der driver den nye indsigt

Man kunne måske påstå, at det er bare fordi de ikke har styr på deres forretning, men Camilla præciserer at det skyldes at man kommer dybere med bæredygtigheds-perspektivet og pga at Dobbelt Væsentlighedsanalysen (DMA) får dem til at tale om Indvirkninger, Risici og Forretningsmuligheder (IRO’erne). Dermed kommer vi helt ind I forretningen, altså under forudsætning af at bæredygtighedschefen har rette mandatet.

IRO’erne er tæt knyttet til forretningen.

IRO’ene tricker eksempelvis diskussioner om vi fortsat kan levere under den sikkerhedsmæssige situation, som vi har befundet os i de senere år. Hvor fra får vi leveret dele eller råstoffer til vores forretning er en diskussion, som vi ikke har fået taget før, og hvor man udfra en generel sikkerhedsbetragtning måske vil tage diskussionen, så giver bæredygtighedsperspektivet en tydelighed, der gør handlemuligheder konkrete. I et konkret tilfælde sparede en virksomhed både penge, CO₂ og sikrede forsyningen ved at hjemtage produktionen.

ESG handler om at hunden skal logre med halen, ikke omvendt.

Det handler om at finde de gode løsninger, hvor vi kan bruge CSRD processen, som løftestang til at finde nye og bedre løsninger i alt fra produktudvikling, produktion, stakeholder management, intern gearing og samarbejde. Camilla har konkret set samarbejdet i virksomheden blive langt bedre på tværs af organisationen, fordi vi får et fælles fodslag og arbejder konkret med forretningen i et nyt bæredygtigt perspektiv.

Med CSRD får vi rammerne – både formelt og reelt.

Med CSRD får vi ikke alene formelt, men også reelt, rammerne for at skabe en ny fælles styrkeposition, hvis vi arbejder med IRO’ene både internt, men også I forhold til eksterne interessenter og samarbejdspartnere i værdikæden, hvilket kan forbedre samarbejdet med partnere men også finde nye samarbejdsmuligheder.

Hvad nu hvis ledelsen ikke har været inddraget I DMA’en?

Det handler om, at der, til bestyrelse og ledelse skal kommunikeres med udgangspunkt i forretningen og fremvise i faktuelle konsekvenser ved de fravalg og tilvalg der tages i forhold til bæredygtighed fra starten. Her har vi en brændende platform. Hvis ledelsen ikke er med ombord, så kan konsekvensberegningerne være et overbevisende argument. Samtidig hvis vi ikke får det ordentligt forankret, så bliver vi ikke reelt compliant (lever derfor ikke op til loven). Derved vil vi ikke kunne vise de rigtige resultater, hvor vi risikerer at skabe hovsa-løsninger, og det bliver et kludetæppe, som i sidste ende koster organisationen mere tid, end det ville koste at få styr på det fra starten.

Det kræver tydelighed og mod, forudsætter et mandat og at samle et hold på tværs.

Camilla har fra starten været klar i spyttet og fortalt at det ER vigtigt og at bæredygtighed har en nøgle berettigelse i virksomheden. Herefter har hun sikret sig at fyrtårnene i organisationen var med – det kan være forretningsejere (direktører) eller andre nøgleledere i hvert forretningsområde. For at kunne samle et hold på tværs, hvor vi i fællesskab tager ejerskab for bæredygtigheds-agendaen.

Hvis der ikke er ressourcer, buy-in eller mandat, så kan vi lige så godt lade være!

Mens når ledelsen tager ansvaret og lederskabet på sig, så bliver de rollemodeller for medarbejderne, som er med på at spille ind i agendaen.

Det går i den rigtige retning

For 10 år siden hed det ikke bæredygtighed, det hed det CSR. Der var ikke konkrete mål eller målepunkter. Vi ser heldigvis mere og mere at bæredygtighed er en naturlig del af det at tage ansvar.      

Fra compliance-piveri til snusfornuft

Det er vigtigt, at vi både som interne bæredygtighedsansvarlige, såvel som for eksterne konsulenter, siger at det er rettidig omhu at få styr på tingene, men det er også snusfornuftigt at gøre tingene smart. Vi skal ikke bruge energi på det som ikke er nødvendigt. Vi skal tænke at forretningen skal have værdi, og vi skal tænke med forretningen som udgangspunkt.

Spild ikke hinandens tid!

VI skal ikke misbruge hinandens tid. Camilla har været tydelig i sin kommunikation til sine medarbejdere om ikke at spilde forretningens tid. De skal ikke række ud, før de er 100% parat, og når de ved præcist, hvad de skal have ud af det, og bruger eksempelvis maks en halv time på møder og vender tilbage og følger op. Det er bæredygtighedsafdelingen, der gør det tunge arbejde. Alternativet bliver at skabe metal-træthed.

G1 – etik, korruption, anti-bestikkelse, .. har vi ikke styr på det i Danmark?

Camillas erfaringer er at de fleste tror de har styr på det, men det har de ikke!
Det skyldes overordnet at enhver politik/ strategi er ikke mere værd end det papir den er skrevet på, med mindre man får den til at leve – og det er et langt større arbejde end man skulle tro. Man får ikke værdien, hvis man ikke i samme ombæring bruger tid og energi på at integrere strategien eller politiken ordentligt.

Et eksempel kunne være Suppliers Code of Conduct 

Camilla har positive erfaringer med at omsætte de etiske regler til eksempelvis en “Supplier Code of Conduct” skabt i samarbejde med de vigtigste leverandører. Baseret på interviews fra DMA’en og et samarbejde før, under og efter med de vigtigste leverandører, så man får det forankret sammen. Det betød blandt andet at man konkret fandt nye forretningsmuligheder sammen, eksempelvis indenfor cirkularitet. Og I sidste ende bliver virksomheden (inkl leverandørerne) mere modstandsdygtige.

Forsyningskæden er ofte et forsyningsnetværk – spil det strategisk

Mange har tendens til at se en forsyningskæde som en lige linje, men ofte er det mere et netværk, hvor vi sælger og leverer til hinanden. Camilla fortæller at det er en rigtig god anledning til at interesserer sig for hinandens visioner, udfordringer, forretningsmuligheder og strategier på en formel og struktureret måde for begge parter. Så får man italesat, hvad der er vigtigt hver for sig og sammen.

På den måde bliver samarbejdet løftet fra et transaktionssamarbejde til et strategisk samarbejde, hvor det virkelig batter og man får skabt værdi for hinanden.

Hvis du kun tager compliance-kasketten på, så bliver du kvalt i ressourcetræk mm, hvis ikke du også gør det forretningsmæssigt.

Bæredygtighed kræver kompetencer som en schweitzer-kniv.

Camilla ser at de virksomheder, som placerer bæredygtighed I ledergruppen eller lige under CEO, er dem der får skabt forretningsmæssig værdi.

Bæredygtighedschefer er schweitzer-knive, fordi man skal kunne rigtig mange ting. For Camilla er der ingen tvivl. Bæredygtighed er et nyt forretningsområde, som bør ses på linje med HR, Kommunikation og Legal, for at få forretningsværdien. Vi skal nemlig hele tiden kunne koble det faglige (bæredygtighed) op mod resten af forretningen, interessenterne, værdikæden, produktdesign og produktion for at skabe værdien samt have øje for hvordan det spiller sammen på tværs af virksomheden. Det er nogle helt andre kompetencer, end hvis du blot tager compliance-kasketten på, som kun er en del af området..

Bør det ikke bare være noget driftsorganisationen kan klare selv?

Er det ultimativt ikke sådan at bæredygtighed “bare” skal være indarbejdet i hele organisationen, så en bæredygtighedsafdeling bliver irrelevant – selvom der er lang vej derhen?

Camille mener det vil være farligt, så misser man sammenhængs og fordelene, hvor den reelle og store forretningsmæssige værdi ligger - det skal der være en der tager stafetten på. Den kompetence man skal sidde med som bæredygtighedsafdeling eller leder er derfor alt for omfattende og tværgående, da man glipper mulighederne for at skabe samarbejdet på tværs og at det lander mellem stolene.

Rollen er også at kunne overskue al den lovgivning, som vælter ind over os, og samtidig evne at forenkle, gøre det konkret og tilgængeligt, og sikre den samtidig skaber forretningsmæssige værdi. Den opgave er simpelthen for stor, hvis du samtidig er produktionschef eller lign, hvor du heller ikke vil have andre forrtningsområder i fokus.

Camillas 3 bedste råd

For det første, som bæredygtighedschef skal du starte med dig selv. Du skal hvile i at bæredygtighed har en berettigelse. Indflydelse er ikke noget man får, det er noget man tager,

For det andet, så vær meget konkret. Bæredygtighed er ikke et blødt område, det er et hårdt og konkret område, så kom tal på bordet. Det gør at du faktuelt kan illustrere for ledelsen, hvad det betyder, hvad det har af konsekvens, fordele og ulemper, sort på hvidt.

For det tredje, så få arbejdet forankret i hele organisationen og få alle kollegaer med. Du skal have skabt samarbejde og glæde om budskabet og indsatsen, ellers går det ikke som i enhver forandringsproces.

Hvad gør du egentlig selv, Camilla?

Camilla har følelsen af, at hun ikke gør nok, men hun gør sig umage og prøver at være I balance, for det er en rolle der er pres på.

Samtidig forsøger hun at lytte til andre og ikke være for firkantet og sidst, men efter min mening absolut ikke mindst: ikke at være fordømmende over for andres valg.

Tak, Camilla!

Om Camilla Rose

Camilla Rose har gennem mere end 10 år arbejdet som leder indenfor Bæredygtighed & ESG, særligt i energi-sektoren.

En rød tråd gennem Camillas arbejde med Bæredygtighed & ESG er at skabe både compliance og konkret forretningsmæssig værdi for virksomheden.

Find Camilla på linkedin her: https://www.linkedin.com/in/camillarose/

Om serien: Dobbelt Væsentlige Samtaler.

Serien udkommer med en ny episode hver/hveranden uge.

Sæson 2:

1 - Rykker SMV-bestyrelserne på SMV?  - med Henrik Nielsen, ASNET

2 - Skab engagement i compliance-opgaven - med Jonas Kingo Schnoor

3 - Governance - nøglen til bæredygtig forretningsværdi  - med Camilla Rose

Sæson 1:

1 – Hvert ton tæller – en samtale med Jesper Theilgaard.

2 – Kald din leverandør for partner – værdikædeanalyse med Claus Primdal Sørensen

3 – Udvid horisonten med interessentanalysen - Kristoffer Tarp, Advice.

4 – Løs forretningsproblemer med DMA’en – med Jasper Steinhausen, Business with Impact

5 – Sådan får du DMA’en igennem revisionen - med Carina Ohm, PwC.

6 - Kend jeres afhængighed af naturen - med Tobias Foght, Nordic Regeneration.

7 - Fra korslagte arme til gode kundedialoger - med Pernille Kiær, Lemvigh-Müller.

8 – ESG skal både være målbart og mærkbart - med Christina Blak, Make.

9 - Kærlighed og Kindhest - en opsang fra Steen Hildebrandt

10 - CSRD integrerer bæredygtighed i strategien - med Rya Terney. AP Pension

11 - Sådan får vi SMV'erne med - med Susanne Lübech

Om Ole Bach Andersen, SustainImpact ApS

Få de næste episoder pr mail: Følg eller forbind dig til mig på LinkedIn.

Jeg hjælper virksomheder med at skabe en mere bæredygtig forretning gennem rådgivning, analyser, herunder dobbelt væsentlighedsanalyser, data til rapportering samt understøtter processerne digitalt.

Hjemmeside: https://sustainimpact.dk

Bloggen Bachs Bæredygtige Bryg: https://sustainimpact.dk/blog

Artikler om Dobbelt Væsentlighed: https://sustainimpact.dk/blog/tag/dobbelt-væsentlighed 

Følg SustainImpact på LinkedIn

 Ole Bach Andersen @ SustainImpact